成功領導人的管理技巧

快樂仙子

   

      管理人員有三種根本不同的職能：第一是保全企業(yè)；第二是在企業(yè)發(fā)展偏離預想軌道時進行調(diào)控；
    第三是規(guī)劃企業(yè)未來的發(fā)展。這些都有賴于領導人的個人素質(zhì)。
        
    　　領導的核心內(nèi)容是改變企業(yè)關于理想業(yè)績的概念。領導能力的強弱，可以由這些概念改變的頻率來
    衡量；領導質(zhì)量的高低，則可以在選擇新概念中所表現(xiàn)出的智慧來反映。在變革速度和領導地位的穩(wěn)固
    之間必然要作出妥協(xié)，如何選擇正是對領導技巧好壞的初步考驗。
   
    　　管理和領導并不相同。管理職能在于管理企業(yè)應該做的事情，而領導職能則在于激勵企業(yè)去做應該
    做的工作。一般而言，這兩種職能互相聯(lián)系和滲透，甚至連管理者（領導人）自己也很難認識到其間的
    區(qū)別。然而，在強有力的管理者－領導人組合中，兩者的差異會清楚地呈現(xiàn)出來，因為在獲得良好的管
    理效果和保持連續(xù)的領導地位之間，明顯需要妥協(xié)。
   
    　　無論是良好的管理還是強有力的領導都需要有明確的目標。良好的管理為企業(yè)制定了切實可行的目
    標，而高超的領導才能則會迅速地讓企業(yè)認同這一目標，并激勵企業(yè)去努力實現(xiàn)。
   
    　　在企業(yè)中，強有力的優(yōu)秀領導人應做到以下幾點：
   
    　　1.企業(yè)對其領導才能心悅誠服，完全接受；
   
    　　2.在企業(yè)所及范圍內(nèi)，確定企業(yè)的目標、目的和行為標準；
   
    　　3.在企業(yè)中引入他們個人制定的目標，并促使企業(yè)接受和認同這一目標。他們在企業(yè)中引入目標的
    頻率與企業(yè)對其領導能力的認同度應盡量一致。企業(yè)對領導能力的認同需要一個過程，所以新的管理人
    員在企業(yè)中不應急于求成，除非碰到緊急情況。在緊急情況下，如果管理者還想繼續(xù)維持領導地位，就
    不能優(yōu)柔寡斷；
   
    　　4.在必要時改變企業(yè)內(nèi)部的關系，為新目標獲得企業(yè)的認同、進而得以實現(xiàn)創(chuàng)造條件。
   
    　　以上面幾點作為標準和尺度，我們可以衡量不同類型管理人員的優(yōu)點和不足。
   
    　　有些管理者未能跨越第一個障礙，來成為企業(yè)共同認可的領導人。他們只可擁有管理者的稱號，卻
    不能成為真正的領導人。企業(yè)抵制他們帶來的任何變革。沒有人會主動告訴他們什么東西，除非他們自
    己去問。下屬們會認為“老板什么都不懂”。
   
    　　領導人在領導一個群體之前，必須首先屬于這個群體。他應比群體的其它任何成員都更遵守已經(jīng)為
    群體所接受的理念和行為標準。做不到這一點，那么無論有多大的能力或才干，他也起不到領導作用。
    因此，領導人的優(yōu)劣只是對特定的群體而言的，只有在群體首先將其視為一個成員、然后再將其視為領
    導時，領導人才能在群體中發(fā)揮領導作用。
   
    　　也有一些管理者，雖然已被群體成員完全接受，并被視為群體的領導，但他們還是失敗了。他們失
    敗的原因在于完全沒有發(fā)揮領導的作用，他們只是一味遵循群體已有的行為準則和標準，事實上，他們
    所做的是保護和維持組織的現(xiàn)狀。只要群體沒有要求他們發(fā)起或推動變革，他們的領導地位就不會受到
    威脅。在這種情況下，領導地位可能會得到鞏固，而企業(yè)組織最后卻會被消亡，因為它不能適應瞬息萬
    變的外部世界。
   
    　　還有一些管理者雖然也已被企業(yè)組織所接受，成為它們的領導，并起到了積極的領導作用，但他們
    還是失敗了。他們失敗的原因在于制定了錯誤的或是不合時宜的目標。這是他們才智上的不足，而不是
    他們沒有去努力。同時，這也是缺乏管理眼光的表現(xiàn)，而不是缺乏管理的勇氣或意愿。在所有管理失敗
    中，這是最難察覺的原因之一，因為積極而強有力的領導掩蓋了它自身的不足。
   
    　　在領導地位已被認同、企業(yè)目標已合理制定，而領導能力也較強的情況下，也還是會有局部性的失
    敗。原因是沒有在企業(yè)進步的速度和領導地位的穩(wěn)定性之間作出最佳的選擇。這種失敗不是必然的，而
    是相對的，它可能發(fā)生，也可能不發(fā)生。
   
    　　那些工作進程過快的領導會失去其領導地位，而那些工作進程過慢的也一樣不能鞏固其領導地位。
    就像在山路上開車一樣，如果車速失去控制，后果將不堪設想。在賽車中，當車速達到最大時，車手承
    受了極大的壓力。同樣，大多數(shù)領導人都不愿承受必要的風險，以獲得最大的成功。許多人不愿嘗試去
    獲取最高業(yè)績，因為這需要承受極大的壓力，導致精神緊張。
   
    　　如果領導人完成了其它所有的工作，但卻沒有調(diào)整企業(yè)關系，使之適應當前的企業(yè)目標、組織需求
    和資源條件，他也不能使企業(yè)業(yè)績實現(xiàn)最優(yōu)。從失敗是相對的而不是必然的角度而言，這是一種領導技
    巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所謂的正確決策包含了大量直覺和主觀的因素。在理想化的靜
    態(tài)企業(yè)中，構(gòu)建完美的企業(yè)結(jié)構(gòu)已十分不易；何況對于一個由有血有肉、各具特點的員工組成的動態(tài)企
    業(yè)來說，最佳的企業(yè)關系更是不可捉摸。組織關系變化中必然的成本投入和暫時的效率損失將從期望收
    益中得到補償。非正式企業(yè)中關系的擾動，會削弱企業(yè)對領導的認同以及領導在企業(yè)中的控制作用，至
    少暫時如此。
   
    　　要成為成功的領導人和管理者，需要一些與撲克牌贏家相同的素質(zhì)。對成功機率的認識是必不可少
    的；對他人態(tài)度的直覺也是必需的；在面臨重大挑戰(zhàn)之前應準備好所需的運營資金；風險和收益之間的
    權(quán)衡和正確選擇也十分重要。
   
    　　良好的管理者能夠發(fā)現(xiàn)新的機會，知道如何把握這些機會。高超的領導人則能選擇正確的執(zhí)行時機
    和速度，同時培育起不僅有能力、而且有意愿實現(xiàn)目標的企業(yè)。

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